voyage au pays de l'ennéagramme

12 mars 2011 6 12 /03 /mars /2011 21:42

EPISODE 3

COACHER UNE PERSONNE AVEC L'ENNEAGRAMME

Pour le coach qui a goûté à pleines dents toute la saveur et la profondeur de l'ennéagramme comme outil de connaissance de soi et d'évolution personnelle, il est très tentant de vouloir l'utiliser avec ses clients.

Or, s'il existe effectivement un engouement des coachs pour cet outil relativement nouveau que l'ouvrage de la hollandaise Renske Van Berkel met en exergue avec comme sous titre " Comment tirer parti de leur évidente complémentarité", la préface du spécialiste français Eric Salmon arrête un peu cet enthousiasme.

En effet, il montre que si Renske, formatrice en ressources humaines et formatrice de coachs est en capacité de déterminer à l'issue d'un entretien spécifique de coaching d'une heure et demi à 2h le profil ennéagramme d'un client, cela n'est pas à la portée de tous et réclame une longue pratique de l'ennéagramme et une connaissance intérieure de chacune des 9 bases. Il invite plutôt à ce que le coach propose au coaché de faire un stage à côté du coaching pour découvrir lui même son type. Ce qui évite, selon Eric, la toute puissance du coach.

Ainsi, avec un oeil un peu en recul, dans la pratique du coaching, il n'apparait pas toujours aisé de proposer une approche ennéagramme car cela supposerait aussi que la personne soit très motivée pour approfondir la connaissance de soi alors que la tendance semble à l'obtention de résultats, d'objectifs concrets dans les meilleurs délais et en limitant le nombre de séances. L'ennéagramme, par sa dimension d'appropriation lente, semble donc délicat à proposer.

Pourtant, la personne accompagnée qui aurait découvert son type, pourrait y puiser au moins trois bénéfices immédiats :

- une plus grande acceptation de soi dans la compréhension de sa motivation profonde. Par exemple, un manager de type 9 ( caractérisé par une peur viscérale du conflit notamment) va mieux comprendre ce qui le rend très stressé quand une situation professionnelle se tend. En même temps, il va aussi mieux comprendre comment le fait de ne pas réagir devant les conflits peut générer une atmosphère lourde dans le service.

- une prise de conscience ici et maintenant d'automatismes de pensée ou d'agir liée à son type.

Un responsable de base 1 se voit en train de se justifier instinctivement devant ses collaborateurs car il a du mal à admettre ses propres erreurs, marqué par la croyance qu'il faut toujours être parfait, infaillible pour être apprécié.

Le stop suggéré par Renske quand le client prend conscience dans l'instant de son automatisme est vraiment éducatif car il va permettre d'installer doucement et sans culpabilité cet "observateur intérieur" à l'intérieur de soi. Avec recul et cet observateur intérieur, un client de base 3 liée à la croyance qu'il existe essentiellement par sa réussite, par ce qu'il fait pourra faire un stop et sourire intérieurement s'il entend quelqu'un lui fait le reproche suivant : " Avec vous, on ne pense qu'aux objectifs, et vous oubliez complétement l'humain".

- la vraie perspective, à partir de cette acceptation et cet observateur intérieur, de pouvoir évoluer vers un comportement plus libre, moins emprisonné dans les automatismes. Dans son ouvrage, Renske van Berkel illustre ce changement par le cas de Mathilde, 32 ans et cadre dans une association. Mathilde ne comprend pas l'attitude nonchalante de ses employés qu'elle qualifie d'inefficaces et qui gêne sa propre efficacité. Après un premier travail de coaching, elle découvre qu'elle se sécurise par un acharnement à réussir à tout prix pour être appréciée...et découvre son type 3. Le coach la confronte à l'hypothèse de savoir si les autres peuvent l'apprécier en dehors de la performance qu'elle incarne. Cela lui fait d'abord peur car situé hors de son cadre de pensée habituel puis, petit à petit, elle prend la mesure de cet autre regard sur soi et sur les autres : " Je peux exister, être appréciée sans nécessairement être constamment dans le résultat et la réussite". Dans les séances de coaching suivantes, elle apprend par ailleurs à verbaliser davantage ses émotions qu'elle ne montrait pas par peur de détériorer son image aux yeux des autres ( peur typique du 3). Consciente de ses excès de son style TGV ( très grande vitesse), elle fait le choix de ralentir sa propre cadence et oh miracle constate que l'ambiance de travail, au lieu de tourner au vinaigre, s'est même fortement améliorée ! Osant montrer ses doutes et ses incertitudes, plus authentique avec elle et ses employés, eux-mêmes deviennent plus motivés pour avancer. Ainsi, elle atteint ses objectifs non pas en faisant encore plus du type 3 ( rendement, efficacité, objectifs...) mais , après prise de conscience , en étant plus vigilante pour créer du lien humain authentique. Cette trajectoire de coaching a l'avantage de proposer à la personne coachée des clefs pour mieux se comprendre et pour avancer en sortant des automatismes sur lesquels elle a pu se conforter depuis des années.

Enfin, une consolation pour le coach qui pourrait légitiment penser que proposer une découverte de son type pour le coaché peut s'avérer long et délicat , l'effet "ennéagramme" vaut, de mon point de vue, déjà pour le coach lui-même. Ainsi, en rebalayant rapidement les 9 bases, le coach de base 1 de part sa motivation principale ( toujours travailler parfaitement) aura tendance à voir instinctivement les points faibles du coaché avec un risque de trop d'exigence. Le coach de base 2, avec sa motivation principale ( être aimé de tout le monde), pourra privilégier la relation "affective" avec son client au détriment des objectifs fixés. Le coach de base 3 avec sa motivation principale ( atteindre rapidement les objectifs pour être apprécié), très centré sur les résultats risque de passer à côté de la dimension émotionnelle et humaine de la relation coach-coaché. Le coach de base 4 de par sa motivation ( combler ce qui manque) peut oublier la réalité, l'ici et maintenant avec le coaché pour se focaliser sur un idéal à atteindre. Le coach de base 5 avec sa motivation principale ( rester indépendant) et son mode d'attention très mentale ( prendre du recul) risque de rester au niveau de l'analyse, de ses propres pensées au détriment d'une relation humaine avec son client. Le coach de base 6 de par sa motivation principale ( être en sécurité en tout lieu) peut exagérer ses doutes avec la question réflexe interne " Qu'est ce qui pourrait mal tourner ?". Le coach de base 7 de par sa motivation principale (rechercher constamment le plaisir immédiat pour éviter de souffrir) peut avoir la tendance de se centrer uniquement sur les aspects agréables des situations évoquées par le coaché, quitte à éluder des éléments de souffrance significatifs. Le coach de base 8 de par sa motivation principale ( être fort pour ne pas être contrôlé) aura une tendance naturelle à vouloir trop contrôler le processus de coaching et peut produire un effet de domination sur le client. Le coach de base 9 de par sa motivation principale ( préserver l'harmonie pour éviter le conflit) aura tendance à privilégier une ambiance conviviale avec le coaché au détriment de moment de confrontation source de progrès. Rassurons nous, tous ces types ont aussi par ailleurs des atouts dans leur forme de focalisation de leur attention et de leur forme spécifique d'énergie. A titre d'exemple, un coach de base 1 saura naturellement structurer un trajet de coaching et sera particulièrement apprécié d'un coaché de tendance "dispersée". Un coach de base 5 de par son approche à dominante mentale peut, avec plus de facilité qu'un autre coach, aider un coaché à sortir de l'emprise de ses émotions pour relativiser une situation.

enneagramme th-1

Enfin, l'ennéagramme pourrait mettre en relief trois grandes catégories "ouvertes" de coachs :

Les coachs de base 8,9 et 1 reconnus de centre instinctif ont tendance plus que les autres à réagir avec leurs "tripes", à donc agir ou réagir avec notamment le moteur de la colère.

Les coachs de base 2, 3 et 4 ont un centre dénommé "coeur ou émotionnel ", et ont plus naturellement une énergie qui "va vers", qui cherche à relier et sont fortement habités par un besoin d'identité et de reconnaisance. Enfin les coachs de base 5, 6 et 7 ont un centre dit mental et leur énergie les invite plus à une distanciation avec le réel par l'analyse, le raisonnement ou encore l'imagination.

Pourrait-on alors en conclure qu'une personne coachée aurait avantage à connaitre la base ennéagramme de son coach ? Est-il opportun pour un coach de le dévoiler à son coaché qui aurait préalablement une connaissance suffisante de l'ennéagramme ?

Ces questions, parmi d'autres, témoignent que l'ennéagramme demeure un beau sujet de questionnement et que son usage me semble encore en devenir dans un monde en quête de repères sûrs, durables et aidants.

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